Historia de la Investigación de Operaciones

El origen exacto de la Investigación de Operaciones no está del todo establecido. Algunos autores postulan que Charles Babbage (1791-1871) es el padre de la Investigación de Operaciones debido a su contribución en la investigación de los costos de transporte y sistemas de clasificación del correo en England’s universal Penny Post en el año 1840.

Sin embargo, usualmente se considera que la Investigación de Operaciones como disciplina se origina formalmente durante la Segunda Guerra Mundial (WWII) en los esfuerzos de los planificadores militares y científicos ingleses por apoyar los procesos de toma de decisiones propios de la guerra con una base analítica y cuantitativa. El objetivo era descubrir la forma más eficiente de utilizar los limitados recursos militares a través de la aplicación de técnicas cuantitativas.

En este contexto el Problema de la Dieta fue uno de las primeros problemas de optimización estudiados en el período de 1930 a 1940. Las fuerzas armadas norteamericanas deseaban suministrar una dieta saludable a sus soldados y al mismo tiempo minimizar el costo asociado a su prestación. La premisa era el alimento es un pertrecho (munición), no lo despedicies!. Uno de los primeros investigadores en estudiar el problema fue George Stigler quien hizo una conjetura de la solución óptima a través de la utilización de un método heurístico.

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Una vez terminada la Segunda Guerra Mundial los conceptos de la Investigación de Operaciones son aplicados en otros contextos relacionados a los negocios, la industria y la sociedad. En la década de 1950 la Investigación de Operaciones evoluciona hacia una profesión, comenzándose a conformar las primeras sociedades nacionales del área, junto al nacimiento de revistas especializadas y departamentos académicos en las universidades. En 1955 se crea la Sociedad de Investigación de Operaciones en India siendo uno de los primeros miembros de la Federación Internacional de Sociedades de Investigación Operativa (International Federation of Operational Research Societies IFORS).

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La industria petroquímica fue una de las primeras en adoptar ampliamente la Investigación de Operaciones para mejorar el desempeño de las plantas productivas. La empresa Chevron, líder mundial en la industria energética desarrolla un software llamado Petro destinado al apoyo del proceso de compra y mezcla de combustibles, alcanzando ahorros anuales del orden de 400 millones de dolares.

Actualmente la Investigación de Operaciones es utilizada a nivel mundial tanto en organizaciones publicas como privadas, además de ser un área activa de investigación académica. Al respecto algunos de los campos de acción más frecuentes son:

Un listado actualizado de casos de éxito de la Investigación de Operaciones se puede consultar directamente desde el sitio web de INFORMS (Institute for Operations Research and the Management Sciences) teniendo la posibilidad de buscar aplicaciones específicas por sector industrial, área funcional de la empresa y beneficio alcanzado.

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Queda de manifiesto el enfoque multidisciplinario de las áreas de aplicación donde la utilización de modelos de optimización son una contribución significativa a los complejos procesos de tomas de decisiones. Dichos modelos de optimización pueden ser tanto determinísticos como probabilísticos que actualmente son materias de estudios en cursos del área en carreras de pregrado y postgrado relacionadas a la Ingeniería Industrial y otras ingenierías afines.

Qué es la Gestión de Operaciones

La Gestión de Operaciones (Operations Management en inglés) es la creación, desarrollo y organización de la función de producción con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas. La función de producción esta definida por la creación, producción, distribución, mantenimiento, etc, de los bienes y servicios generados por una empresa determinada.

La competitividad es la habilidad que tiene una empresa para desempeñarse mejor que su competencia según la percepción de sus clientes. Esto es esencial dado que el concepto de competitividad no es abstracto sino relativo, por ejemplo, una empresa puede ser competitiva en su mercado local pero no así al enfrentar competidores externos que tienen una estructura de costos menor.

Cabe diferenciar dos términos frecuentemente utilizados en el ámbito de la Gestión de Operaciones pero que tienen connotaciones distintas.

Competitividad: Posición relativa en el mercado, no es responsabilidad exclusiva de la Gestión de Operaciones.

Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de la Gestión de Operaciones.

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Dicho de otro modo el área de producción u operaciones en una empresa contribuye a la competitividad de la misma a través de la productividad.

Para ser competitivo se debe ser productivo pero la productividad por si sola no garantiza la competitividad de la empresa.

Según Michael Porter, precursor de la estrategia corporativa y economista reconocido mundialmente por sus contribuciones en el ámbito de la gestión estratégica y el marketing, alcanzar ventajas competitivas tiene relación con la propuesta de valor a largo plazo de la empresa y se materializa a través de la aplicación de tres estrategias competitivas genéricas, a saber: liderazgo en costos, la diferenciación del producto y el enfoque.

Los objetivos de la Gestión de Operaciones son producir un bien y/o prestar un servicio específico al mínimo tiempo y costo posible. Si bien dichos objetivos son plausibles, es necesario establecer criterios y parámetros para efectos de evaluación y control. Dicha evaluación se hace a través de sistemas de gestión integrados y el monitoreo de indicadores de gestión o KPI (Key Performance Indicator o Indicador clave de rendimiento). En este contexto algunos criterios de evaluación son:

  • Volumen de la Producción
  • Costo (materiales, fuerza de trabajo).
  • Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
  • Calidad y confiabilidad del producto
  • Inversión (rendimiento sobre activos).
  • Flexibilidad para cambios en el producto.

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De esta forma es importante comprender la interacción del área de operaciones con otras áreas funcionales de la empresa como lo son finanzas, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc. Cada una de ellas tiene un aporte y forma de evaluación particular, alineada a una estrategia corporativa, que en conjunto determinan la competitividad de la empresa y por ende su posición relativa en el mercado.

Las decisiones en el ámbito de la Gestión de Operaciones se pueden clasificar en estratégicas, tácticas y operativas (largo, mediano y corto plazo, respectivamente).

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Por ejemplo la localización de una planta productiva es una decisión estratégica por el volumen de inversión que ello representa, los efectos que genera en las operaciones comerciales de una empresa y la dificultad de flexibilizar los impactos de dicha decisión en el corto plazo. Luego, las decisiones tácticas que se adopten serán bajo el contexto de las decisiones estratégicas consideradas previamente. Así por ejemplo la planificación de la producción (como el desarrollo de un Plan Maestro de la Producción o PMP) es una decisión táctica (mediano plazo) que usualmente considera un horizonte de planificación de 3 a 18 meses. Finalmente las decisiones operativas o de corto plazo tienen que ver con la implementación de la estrategia, lo que se denomina el «día a día» y que esta bajo el alero de la planificación de mediano plazo realizada anteriormente.