Qué es Just in Time (JIT o Justo a Tiempo)

La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. Lo anterior establece como un imperativo de cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class) la reducción de capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.

Qué hace el Just in Time (JIT)

Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos:

  1. Atacar los problemas fundamentales
  2. Eliminar despilfarros (desperdicios)
  3. Buscar la simplicidad

qué hace el just in time

1. Atacar los Problemas Fundamentales

Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas, resolviendo éstos sin encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una analogía denominada “mar de las existencias” que indica básicamente que el nivel de inventario o existencias suele ocultar problemas en los procesos.

problemas inventario jit

El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del mar, en otras palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es decir, problemas.

El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se resuelvan, sin embargo, se cimientan las bases para poder enfrentar las causas que lo generan (acá se puede hacer uso de metodologías complementarias de la Gestión de Calidad como el Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta forma se deba atacar las causas de los problemas que causan las ineficiencias y no sólo concentrarse en los síntomas o efectos.

jit reducir inventarios

En palabras del ingeniero japones Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Just in Time (JIT) al interior del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota.

Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es innecesario el control de inventarios.

De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente se pueden establecer diferencias entre el enfoque Tradicional y el enfoque de Just in Time JIT:

enfoque jit

2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios)

El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo, tiempo, material, mano de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del cliente.

De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación (lead time logístico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se puede medir cuantitativamente a través de indicadores como Instock, Fill-rate, entre otros).

Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son:

1. Sobreproducción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
4. Inventario
5. Proceso inadecuado (reprocesamiento)
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos en Productos

Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque sistémico como el propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:

  • Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad
  • El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol
  • Garantizar el buen desempeño del proceso mediante el Control Estadístico de Procesos (CEP)
  • Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso
  • Reducir stocks (Inventarios) al máximo

De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes con el objetivo de eliminar los desperdicios. Entre ellas destacan:

  • 􀂋Cero defectos (Seis Sigma)
  • 􀂋Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)
  • 􀂋Cero Inventarios
  • 􀂋Cero Manejo de Materiales
  • 􀂋Cero Lead Time (Plazos)
  • 􀂋Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)
  • 􀂋Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)

3. Buscar la Simplicidad

Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la simplicidad abarca 2 zonas:

  • Flujo de Material
  • Control de las Líneas de Flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y priorizar líneas de flujo más directas, en lo posible unidireccionales. Otra alternativa es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción (celdas de manufactura).

De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se aplica al manejo de las líneas de flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior).

flujo jit

En resumen el enfoque Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo se basa en el control físico del material para identificar los desperdicios y forzar su eliminación. JIT es una filosofía propia de la Ingeniería Industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en una Cadena de Suministro desde compras hasta producción.

Requisitos del Just in Time (JIT)

1. 􀂋Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los cambios que se observan en el comportamiento de la demanda. De esta forma se busca que el Plan Maestro de la Producción sea altamente sensible y adaptable a la aleatoriedad de la Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades innecesarias.

nivelación de la producción

2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean equilibrados en todos los procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos, además de minimizar el trabajo en curso (WIP).

estandarización operaciones

3. 􀂋Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto de estrategias congruentes que apunten a la reducción de los tiempos requeridos para fabricar los productos. Destaca la reducción del tiempo de operación en cada proceso, reducción de los tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de espera o tiempos muertos entre procesos (esto último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de Ensamble).

reducir tiempo de fabricación

4. 􀂋Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como irreducible y dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote Económico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido la filosofía JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible.

De esta forma bajos setups y lotes pequeños llevan naturalmente a bajos lead times, 􀂋acortando el horizonte de planificación y el pronóstico es mas preciso. Adicionalmente 􀂋el sistema puede cambiar rápido para atender un cambio en la demanda, aumentando la flexibilidad del sistema.

lotes just in time

5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución de planta o layout y un esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.

distribución en planta y polivalencia

Consistente con esta estrategia se puede utilizar el tiempo sobrante (disponible) para múltiples propósitos con fines productivos entre los que destacan: transferencia de trabajadores a otras líneas, disminución de horas extraordinarias, reuniones de círculos de calidad, prácticas en mejora de programación, mantenimiento y reparación de máquinas, mejora de herramientas e instrumentos, etc.

Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa

􀂋La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT debe nacer como parte de una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo que sea consistente con la 􀂋adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo un ambiente de control y evaluación constante.

En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo y se debe lidear con un importante numero de obstáculos que dificultan su adopción, entre los que destacan:􀂋

  • Compromiso de la Directiva y Trabajadores
  • Disciplina de Trabajo
  • Redistribución de la Planta
  • Relación con los Proveedores

Por tanto no se deben hacer falsas expectativas esperando resultados a corto plazo.

En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la implementación de un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto piloto que cumpla con los siguientes requisitos:

  • No debe ser un producto nuevo
  • El proceso debe ser conocido
  • No se debe escoger un producto crónico o problemático
  • No se debe escoger un producto con atraso para su entrega

De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una deficiente implementación.

Finalmente en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del JIT:

  1. 􀂋Primera Fase: Educación (clave)
  2. 􀂋Segunda Fase: Distribución y Polivalencia
  3. 􀂋Tercera Fase: Mejoras en el proceso
  4. 􀂋Cuarta Fase: Mejoras en el control
  5. Quinta Fase: La ejecución

implementación just in time

Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo orienta a los procesos para que éstos funciones de forma correcta, correctamente la primera vez.

Estrategias de Procesos

En términos simples un proceso productivo consiste en una parte de una organización que toma insumos y los transforma en productos. Por cierto se espera que el valor de dichos productos sea mayor en comparación al valor de los insumos originales. En nuestro sitio en la categoría de Procesos, hemos dedicado un importante número de artículos que abordan el estudio de estos procesos de transformación desde una perspectiva tanto cuantitativa como cualitativa.

En esta oportunidad discutiremos las características principales de las estrategias de procesos y las clasificaciones frecuentemente aceptadas en la bibliografía de la Gestión de Operaciones que permite orientar el análisis estratégico de una empresa.

En primer lugar es importante destacar que las estrategias de procesos siguen un continuo y es perfectamente posible encontrar dentro de una compañía varias estrategias aplicadas de forma simultanea. Luego, las estrategias de procesos se clasifican básicamente en:

estrategias de procesos

Estrategia Orientada al Proceso

Esta corresponde a la configuración típica de talleres de trabajo conocidos también como Job Shop. Los distintos departamentos se organizan por proceso, agrupando aquellos que son similares. Se caracterizan por un volumen de producción relativamente bajo, no obstante tienen la flexibilidad para ofrecer una gran variedad de productos.

El siguiente diagrama representa un caso típico de la organización de un sistema productivo orientado al proceso, donde los productos siguen distintas rutas.

estrategia orientada al proceso

  • Ventajas

– Mayor flexibilidad de productos
– Equipamiento de propósito más general
– Baja inversión inicial

  • Desventajas

– Personal altamente entrenado
– Planificación y control de la producción mas complicado
– Baja utilización de equipamiento (en términos empíricos en un rango entre el 5% y el 25%)

Estrategia de Enfoque Repetitivo

En este caso la planta de producción se organiza como una línea de producción. Una representación esquemática de lo anterior se detalla en el siguiente diagrama donde el producto va desde la estación A hasta la estación C pasando por una secuencia de tareas determinadas por los requerimientos de ensamble del producto.

estrategia enfoque repetitivo

El proceso de ensamblaje de una moto como el que se muestra en la siguiente imagen corresponde a un esquema de producción que utiliza la estrategia de enfoque repetitivo. Esto se conoce alternativamente como un proceso tipo Flow Shop.

enfoque repetitivo

Estrategia Orientada al Producto

En este caso se observa un flujo continuo donde la planta de producción es organizada por producto. Se caracteriza adicionalmente por ser altamente automatizado y suele operar las 24 horas del día para evitar cierres y costos de arranque (setup) costosos.

  • Ventajas

– Bajo costo variable unitario
– Personal no tan competente, más especializado
– Fácil planificación y control de la producción
– Alta utilización de equipamiento (empíricamente entre el 70% y el 90%)

  • Desventajas

– Baja flexibilidad de productos
– Equipamiento más especializado
– Generalmente altas inversiones

Ejemplos típicos asociados a un proceso con un flujo continuo son aquellos vinculados a las actividades productivas del sector minero:

flujo continuo

Las principales características de los enfoques de procesos presentados se pueden consolidar a modo de resumen en una tabla, lo cual facilita el análisis comparativo.

comparación estrategias de procesos

En este mismo contexto se puede construir una Matriz de Proceso que en un eje de coordenadas que representa volúmenes de producción y variedad de productos, ayuda a identificar distintas estrategias.

matriz de procesos

Por ejemplo, una estrategia que se caracterice por un bajo volumen de producción y baja variedad de producto esta condenada al fracaso al enfrentar costos variables altos que no resultan ser competitivos.

En contraste alcanzar de forma simultanea volúmenes altos de producción y variedad de producto (conocido como personalización en masa o masiva «mass customization«) resulta difícil de alcanzar y promete importantes ventajas para aquellas empresas que las logran alcanzar. Un ejemplo emblemático de este caso ampliamente cubierto en la literatura es Dell Computer que le ha permitido compatibilizar productos a la medida de las necesidades de sus clientes mediante un ensamblaje a pedido sin sacrificar los beneficios de un alto volumen de producción.

El Proceso de Transformación de Insumos en Productos o Servicios

Un proceso productivo consiste en un conjunto de actividades que toma como entradas uno o más insumos y los transforma para obtener como salidas o resultado un producto o servicio. En artículos anteriores hemos descrito que dicho proceso productivo puede tener distintas configuraciones, de modo ser compatible con la estrategia de procesos de la empresa, como aquellos con énfasis en el volumen de producción (Producción en Masa o Flow Shop) o por el contrario aquellos que privilegian la adaptación a necesidades particulares de los clientes con un volumen de producción acotado (Producción Tipo Taller o Job Shop). Por cierto la clasificación anterior constituye una simplificación del análisis dado que en la actualidad existe un auge por sistemas productivos híbridos que combinan elementos de las clasificaciones anteriores de modo de explotar sus ventajas relativas y ser más competitivos.

Proceso de Transformación de Insumos en Productos o Servicios

Una visión esquemática de lo que constituye un proceso de transformación típico se presenta a continuación:

proceso-de-transformacion-o

El área de Marketing procura que la salidas del proceso de transformación se transformen en ventas lo cual se convierte en rendimiento para los accionistas de la empresa. Por otro lado Finanzas busca garantizar la disponibilidad de recursos financieros para la adquisición de insumos y las inversiones en bienes de capital que sean necesarias para mantener la organización en un adecuado funcionamiento. Finalmente Operaciones (o equivalentemente la Gestión de Operaciones) se encarga de traducir los insumos o materiales en salidas (bienes y/o servicios) con énfasis en la productividad de dicho proceso de transformación. Cabe destacar que la descripción anterior simplifica los propósitos de las áreas funcionales de la empresa como también omite la contribución significativa de áreas (procesos) de apoyo y soporte como Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas de Información, entre otros.

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos que ilustran distintos tipos de relaciones de insumos – transformación – producto:

ejemplos-procesos-de-transf

Por ejemplo en el caso de un servicio como un hospital los insumos primarios son los pacientes, los cuales son atendidos por médicos y enfermeras (además de paramédicos, administrativos, etc) que a su vez hacen uso de suministros médicos y equipamiento para prestar una atención médica (fisiológica) que sea satisfactoria y que idealmente resuelva de forma íntegra o parcial los requerimientos del paciente (dependiendo del caso).

Finalmente para efectos de evaluación del desempeño se requiere disponer de indicadores de gestión o KPI (Key Performance Indicator). En el contexto anterior resulta de particular interés el cálculo de la productividad, a saber, el valor de las salidas efectuadas dividido por la cantidad de los recursos de entrada, es decir:

formula-productividad

Por ejemplo, consideremos una empresa de la industria automotriz que fabrica 50 autos a la semana y que utiliza las siguientes entradas:

ejemplo-productividad-parci

De esta forma la productividad parcial del trabajo es de 0,25[u/hr], capital de 0,002[u/$] y energía 0,015[u/W]. En un próximo artículo abordaremos como incorporar en un ejemplo de esta naturaleza el concepto de productividad multifactorial.

Qué es la Función de Despliegue de la Calidad (QFD) o Casa de la Calidad

La Función de Despliegue de la Calidad (QFD o Quality Function Deployment) conocida también como la Casa de la Calidad (por su forma gráfica característica) es una popular herramienta de apoyo para el diseño de productos y servicios utilizada en el ámbito de la Gestión de Calidad. En su construcción participan equipos multidisciplinarios, equipos de ingeniería, marketing, diseño, calidad, entre otros, propiciando que los departamentos trabajen se forma mancomunada, obteniendo como resultado una mejor comprensión de las metas y cuestiones que interesan a los demás.

Comúnmente el proceso de elaboración de la Función de Despliegue de la Calidad comienza con escuchar a los clientes con el objetivo de determinar las características de un producto o servicio superior. Esta información es la que permite identificar y priorizar los Requerimientos del Cliente (RC). Las fuentes a las que se puede recurrir a estos propósitos son variadas y complementarias:

  • Encuestas
  • Resultados de quejas (reclamos) de los clientes
  • Investigación de Mercado
  • Entrevistas individuales y grupales

Junto con identificar los requerimientos más relevantes desde la perspectiva de los clientes a continuación se deben priorizar los mismos para ver cuál de ellos es más valorado. En este sentido puede ser necesario preparar más de una Casa de la Calidad para un mismo producto si éste apunta a más de un segmento de mercado, donde los clientes pueden valorar de forma muy diversa las características propias de un producto. Por ejemplo, si el producto es una impresora destinada a un segmento de clientes en el rubro del diseño gráfico, la calidad de la impresión de seguro será un aspecto altamente valorado. Si bien este aspecto debiera ser relevante para un estudiante, probablemente éste privilegiará otros requerimientos como el rendimiento de la tinta y la velocidad de impresión.

A continuación se identifican aquellas características técnicas que tienen relación con lograr determinados desempeños valorados por los clientes (previamente categorizados como requerimientos del cliente). Se deberá decidir por tanto cuáles son las características importantes del producto y las metas de mejoría, detallándose dentro de la Casa.

La Casa de la Calidad también considera un benchmark o comparación del producto de la empresa con los de la competencia desde la mirada de los clientes. De esta forma se podrá comprender de mejor forma cuál es el posicionamiento relativo del producto frente a los principales competidores en los distintos aspectos valorados por los clientes. Este benchmark también se puede extender en una comparación en cuanto a las característica técnicas y los valores metas deseados, lo que permite visualizar las fortalezas y debilidades en esta dimensión.

En resumen la Función de Despliegue de la Calidad o Casa de la Calidad contempla los siguientes elementos importantes:

  • Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada RC.

  • Una columna que compara, para cada RC, los productos de la empresa con los de la competencia, según la evaluación del cliente.

  • Una fila que pondera numéricamente la importancia de cada CT con respecto a las demás.

  • Una evaluación técnica comparativa de las CT de «nuestro producto» con las CT de uno o varios productos de la competencia.

  • Un valor objetivo fijado para cada CT.

  • Un panel triangular o techo de la Casa de la Calidad que indica la correlación existente entre las distintas CT.

La Casa de la Calidad relaciona los Requerimientos de los Clientes RC (el «qué» espera el cliente) con las Características Técnicas CT (el «cómo» voy a satisfacerlo), asignando a cada Característica Técnica una importancia relativa y un valor objetivo.

A continuación un ejemplo de una matriz terminada de la Casa de la Calidad para la puerta de un automóvil.

casa-de-la-calidad

Para la elaboración de una Casa de la Calidad recomendamos utilizar una plantilla (template) las cuales se deben completar con la información específica de nuestro producto. Existen varias alternativas como las distintas versiones que ofrece para descarga gratuita QFD Online.

template-casa-de-la-calidad

También se recomienda consultar los recursos complementarios e información de interés disponible en el sitio de la Asociación Latinoamericana de QFD y el tutorial educativo (en inglés) de QFD en el sitio Webducate.net.

Revista Ingeniería Industrial de la Universidad del Bio-Bio Chile

Uno de nuestros principales objetivos como sitio referente en el ámbito de la Ingeniería Industrial es compartir con nuestros valiosos usuarios publicaciones y referencias en el área de operaciones que dan cuenta del estado del arte de esta disciplina a nivel mundial. En esta oportunidad quisiéramos invitarlos a visitar la Revista Ingeniería Industrial la cual corresponde a una divulgación científica responsabilidad del Departamento de Ingeniería Industrial, perteneciente a la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Bío-Bío, Concepción, Chile.

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La revista es una fuente de referencia en artículos de investigación originales e inéditos de todo iberoamérica en las distintas áreas de la Ingeniería Industrial y sus aplicaciones. Los usuarios pueden acceder a interesantes publicaciones las cuales pueden ser descargadas bajo la modalidad de acceso abierto en forma digital como también la posibilidad de suscribirse anualmente por un valor de $30.000 (pesos chilenos) o US$100 (dólares norteamericanos) . Adicionalmente existe la posibilidad de registrarse de modo de poder contribuir con artículos e investigaciones relevantes en el área, las cuales serán consideradas a evaluación por un prestigioso equipo editorial con amplia experiencia en la Ingeniería Industrial.

De modo de tener una referencia de las temáticas tratadas en la revista a continuación un extracto de los contenidos de la versión correspondiente al Segundo Semestre 2014:

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Reiteramos nuestros saludos y felicitaciones el equipo de la Revista Ingeniería Industrial y esperamos mantener un estrecho contacto con ellos en el futuro.