El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en términos nominales son reducidas.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado.
En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:
Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:
Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc).
Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)
Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)
Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)
Condiciones ambientales (clima frío)
Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvido de apagar las luces del auto al llegar a su casa).
Una vez confeccionado el Diagrama de Ishikawa se sugiere evaluar si se han identificado todas las causas (en particular si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarias. Adicionalmente se propone seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
Finalmente y a modo de consolidar los conceptos anteriormente presentados, a continuación se observa un Diagrama de Espina de Pescado que aborda el problema de entrega tardía que podría enfrentar un local de venta de pizzas los fines de semana (esto corresponde al efecto). Al igual que en el ejemplo del vehículo, se identifican potenciales causas y en un nivel de detalle mayor subcausas que podrían explicar el efecto no deseado en el atraso de entrega de las pizzas.
El Diagrama de Pareto consiste en una representación gráfica de los datos obtenidos de un problema que resulta de utilidad para identificar cuáles son los aspectos prioritarios que se deben enfrentar. En este contexto se espera el cumplimiento de la Regla de Pareto que empíricamente indica que aproximadamente el 80% de los problemas se explica por aproximadamente el 20% de las causas (notar que la Regla de Pareto se aplica adicionalmente en otros ámbitos y que por cierto los porcentajes anteriores son aproximaciones).
En el siguiente artículo desarrollamos a través de un ejemplo la confección de un Diagrama de Pareto haciendo uso de Excel en su versión de Office 2010, no obstante, resulta ser bastante genérico como instructivo en caso que estemos utilizando otra versión de Office.
Para ello consideremos la observación de un proceso de manufactura de computadores donde se lleva registro de todas las causas (se han identificado 10) que generan un rechazo en el control de calidad durante el horizonte de evaluación.
Por ejemplo la Causa 1 ha representado un total de 182 defectos (de un total de 355 defectos detectados) lo que corresponde a un 51,27% del total (182/355=0,5127). Notar que en conjunto la Causa 1 y Causa 2 representan un 80,28% del total (285/355=0,8028) lo cual aproxima de forma cercana el cumplimiento de la regla empírica de Pareto. A continuación una descripción detallada del procedimiento en Excel para la confección del Diagrama de Pareto.
Paso 1: Seleccionamos los datos de las columnas «Causas», «N° Defectos» y «% Total Acum.». A continuación en el Menú «Insertar» seleccionamos gráfico de «Columna», luego en las opciones disponibles en «Columna en 2-D» la alternativa «Columna agrupada».
Paso 2: Al completar el Paso 1 se generará un diagrama de barra como el que se muestra en la imagen a continuación. Luego debemos seleccionar cuidadosamente el eje horizontal (que representan el % Total Acum.) y posteriormente procedemos a «Cambiar tipo de gráfico».
Paso 3: Se desplegará una ventana que permite cambiar el tipo de gráfico donde debemos seleccionar «Línea» y «Aceptar».
Paso 4: Una vez concluido el Pase 3 obtendremos un gráfico como el que se muestra en la siguiente imagen. Seleccionamos con doble clic cualquiera de los datos que representa la serie de línea «% Total Acum.» (en el ejemplo el dato correspondiente a la Causa 9).
Paso 5: En la ventana «Formato de serie de datos» en «Opciones de serie» seleccionamos «Eje secundario» y luego «Cerrar». Se debería obtener un gráfico como el que se muestra a continuación.
Paso 6: Nuestro Diagrama de Pareto ha sido confeccionado y debería ser de la siguiente forma:
Opcionalmente se pueden hacer algunos cambios adicionales como, por ejemplo, dejar la etiqueta de datos al pie del gráfico y ajustar la escala del eje vertical de porcentajes de modo que el máximo valor sea un 100%.
Una vez concluida la construcción del Diagrama de Pareto la interpretación de los datos se facilita, donde se observa tanto la frecuencia absoluta asociada a cada causa (que gatilla en un defecto) como también la contribución relativa acumulada que generan determinadas causas en el total de los defectos.
Notar adicionalmente que es imprescindible realizar un diagrama de causas (por ejemplo, el Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa) si se quieren realizar mejoras. De esta forma se puede intervenir el Proceso Productivo en aquellos aspectos que están causando un desempeño deficiente y que se ve traducido en la calidad desmejorada del producto.
A continuación el enlace de descarga del archivo Excel utilizado en este artículo: Excel Diagrama de Pareto y un vídeo de nuestro canal de Youtube con el detalle de la implementación computacional:
Adicionalmente dejamos a disposición de nuestros usuarios la siguiente plantilla Excel la cual puede ser editada y ver los cambios asociados en la forma del Diagrama de Pareto:
¿Quieres tener el archivo Excel con el Diagrama de Pareto de este Ejemplo?
La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. Lo anterior establece como un imperativo de cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class) la reducción de capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.
Qué hace el Just in Time (JIT)
Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos:
Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros (desperdicios)
Buscar la simplicidad
1. Atacar los Problemas Fundamentales
Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas, resolviendo éstos sin encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una analogía denominada “mar de las existencias” que indica básicamente que el nivel de inventario o existencias suele ocultar problemas en los procesos.
El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del mar, en otras palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es decir, problemas.
El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se resuelvan, sin embargo, se cimientan las bases para poder enfrentar las causas que lo generan (acá se puede hacer uso de metodologías complementarias de la Gestión de Calidad como el Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta forma se deba atacar las causas de los problemas que causan las ineficiencias y no sólo concentrarse en los síntomas o efectos.
En palabras del ingeniero japones Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Just in Time (JIT) al interior del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota.
Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es innecesario el control de inventarios.
De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente se pueden establecer diferencias entre el enfoque Tradicional y el enfoque de Just in Time JIT:
2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios)
El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo, tiempo, material, mano de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del cliente.
De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación (lead time logístico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se puede medir cuantitativamente a través de indicadores como Instock, Fill-rate, entre otros).
Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son:
1. Sobreproducción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
4. Inventario
5. Proceso inadecuado (reprocesamiento)
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos en Productos
Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque sistémico como el propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:
Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol
De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes con el objetivo de eliminar los desperdicios. Entre ellas destacan:
Cero defectos (Seis Sigma)
Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)
Cero Inventarios
Cero Manejo de Materiales
Cero Lead Time (Plazos)
Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)
Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)
3. Buscar la Simplicidad
Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la simplicidad abarca 2 zonas:
Flujo de Material
Control de las Líneas de Flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y priorizar líneas de flujo más directas, en lo posible unidireccionales. Otra alternativa es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción (celdas de manufactura).
De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se aplica al manejo de las líneas de flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior).
En resumen el enfoque Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo se basa en el control físico del material para identificar los desperdicios y forzar su eliminación. JIT es una filosofía propia de la Ingeniería Industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en una Cadena de Suministro desde compras hasta producción.
Requisitos del Just in Time (JIT)
1. Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los cambios que se observan en el comportamiento de la demanda. De esta forma se busca que el Plan Maestro de la Producción sea altamente sensible y adaptable a la aleatoriedad de la Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades innecesarias.
2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean equilibrados en todos los procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos, además de minimizar el trabajo en curso (WIP).
3. Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto de estrategias congruentes que apunten a la reducción de los tiempos requeridos para fabricar los productos. Destaca la reducción del tiempo de operación en cada proceso, reducción de los tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de espera o tiempos muertos entre procesos (esto último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de Ensamble).
4. Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como irreducible y dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote Económico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido la filosofía JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible.
De esta forma bajos setups y lotes pequeños llevan naturalmente a bajos lead times, acortando el horizonte de planificación y el pronóstico es mas preciso. Adicionalmente el sistema puede cambiar rápido para atender un cambio en la demanda, aumentando la flexibilidad del sistema.
5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución de planta o layout y un esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.
Consistente con esta estrategia se puede utilizar el tiempo sobrante (disponible) para múltiples propósitos con fines productivos entre los que destacan: transferencia de trabajadores a otras líneas, disminución de horas extraordinarias, reuniones de círculos de calidad, prácticas en mejora de programación, mantenimiento y reparación de máquinas, mejora de herramientas e instrumentos, etc.
Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa
La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT debe nacer como parte de una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo que sea consistente con la adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo un ambiente de control y evaluación constante.
En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo y se debe lidear con un importante numero de obstáculos que dificultan su adopción, entre los que destacan:
Compromiso de la Directiva y Trabajadores
Disciplina de Trabajo
Redistribución de la Planta
Relación con los Proveedores
Por tanto no se deben hacer falsas expectativas esperando resultados a corto plazo.
En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la implementación de un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto piloto que cumpla con los siguientes requisitos:
No debe ser un producto nuevo
El proceso debe ser conocido
No se debe escoger un producto crónico o problemático
No se debe escoger un producto con atraso para su entrega
De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una deficiente implementación.
Finalmente en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del JIT:
Primera Fase: Educación (clave)
Segunda Fase: Distribución y Polivalencia
Tercera Fase: Mejoras en el proceso
Cuarta Fase: Mejoras en el control
Quinta Fase: La ejecución
Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo orienta a los procesos para que éstos funciones de forma correcta, correctamente la primera vez.
Entregar un servicio de calidad es un aspecto fundamental si se tiene por objetivo lograr fidelizar a una masa crítica de clientes. De allí radica la importancia de medir dicha calidad, tarea que no sólo permite establecer objetivos claros, identificar problemas y comparar la situación antes y después de los cambios, sino que también medir la satisfacción del consumidor, la que puede cuantificarse como la diferencia entre sus expectativas y sus percepciones. En este contexto las empresas de servicio se encuentran en una constante búsqueda de lealtad del cliente, lo que se logra entregando un servicio de calidad que sea competitivo. Las compañías que alcanzan la adhesión de clientes leales son especialistas en entender y responder a las expectativas de los consumidores e, incluso, superarlas.
En la literatura especializada se puede encontrar un importante número de metodologías y postulados teóricos que contribuyen a la evaluación sistemática del Proceso de Transformación de insumos en Productos o Servicios. Uno de dichos enfoques son las 8 Dimensiones de la Calidad de Garvin. En este artículo abordaremos el modelo de calidad de servicio conocido como SERVQUAL propuesto por los autores Parasuraman, Berry y Zeithaml, quienes sugieren que los principales condicionantes en la formación de las expectativas son la comunicación boca a boca entre usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente, las experiencias pasadas que pueda tener del servicio, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora (esto último no sólo se limita al concepto de publicidad).
En específico el modelo SERVQUAL considera cinco dimensiones que categorizan las expectativas de los consumidores respecto del servicio.
1. Fiabilidad: Tiene relación con la habilidad de prestar el servicio de forma precisa. Por ejemplo, que el avión salga y llegue a la hora programada. Por cierto los retrasos tienden a afectar de forma negativa la percepción que tienen los clientes respecto al servicio (en especial cuando el retraso no corresponde a un motivo de fuerza mayor).
2. Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas (infraestructura), equipos, empleados y comunicación. Por ejemplo, la limpieza en un restaurante y buena presentación del personal que atiende a los clientes. En este sentido es frecuente encontrar en los sitios web de hoteles imágenes de sus habitaciones. Esto contribuye a que el futuro cliente pueda tener una mejor noción de la infraestructura a la cual accederá en caso de hacer una reserva.
3. Capacidad de respuesta: Deseo genuino de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida. Por ejemplo, que la compañía proveedora de servicios de Internet sea capaz de solucionar los problemas técnicos de manera rápida sin tener que pasear por un número excesivo de operadores de atención telefónica.
4. Confianza: Se refiere al conocimiento del servicio prestado y amabilidad de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente. Esto resulta vital en muchos servicios como el caso de la salud, por ejemplo, médicos que transmitan confianza a sus pacientes.
5. Empatía: Atención personalizada y con atención en los detalles. Ejemplo: cuidado de la recepción del hotel por hacer sentir cómodo al cliente. En general, la expectativa básica de los clientes es que las empresas hagan lo que se supone debieran hacer (dimensión de fiabilidad). Clientes de un hotel esperan habitaciones limpias y seguras, los de un servicio de reparación esperan que técnicos arreglen el producto adecuadamente la primera vez. El precio es un factor que también influye: los consumidores esperan que si pagan más por un servicio, éste debiera ser bueno o mejor. Sin embargo, es en el resto de las dimensiones, que conciernen al proceso de servicio, donde se pueden superar expectativas de los clientes.
Una representación esquemática del modelo de servicio SERVQUAL es el siguiente:
El modelo SERVQUAL es un instrumento de medida de la calidad de servicio que sirve para identificar discrepancias, comparando las expectativas antes de que el servicio sea prestado con la percepción real una vez que el servicio fue realizado, todo en concordancia a las cinco dimensiones mencionadas anteriormente.
El modelo es usado para hacer análisis de GAP(brechas) determinantes en la entrega de un servicio de calidad. En él la discrepancia entre expectativas y percepciones de los clientes se puede descomponer en los siguientes GAP:
GAP 1:Expectativas de los clientes versus percepciones de la empresa. Se origina por la falta de orientación en la investigación de marketing y/o la aplicación errada de instrumentos de investigación de mercados. Esto gatilla que las empresas no conocen con antelación qué aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuáles son imprescindibles para ellos y qué niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2:Percepción de la empresa sobre las expectativas de los clientes versus especificaciones de calidad. Esta brecha es resultado de la falta de estándares y de objetivos orientados al cliente, de considerar sus expectativas como imposibles de satisfacer (poco realistas y no razonables).
GAP 3:Especificaciones de calidad versus el servicio realmente ofrecido. Se origina por la ambigüedad en la definición de los roles y conflictos en la empresa, sistemas de supervisión y control inadecuados, falta de trabajo en equipo, entre otros. Es la consecuencia de no contar con los recursos adecuados (tecnología, personal y sistemas) para cumplir con las especificaciones del cliente.
GAP 4:Discrepancia entre el servicio real y comunicación externa. Se debe a que las promesas hechas a los clientes a través de marketing no son consecuentes con el servicio. Por ejemplo si se hace énfasis en una campaña publicitaria de la calidad del servicio y las instalaciones de un hotel (que contribuye a la formación de expectativas por parte del cliente) no es admisible para el cliente encontrar el baño de la habitación con un aseo deficiente.
Así también en el caso de una compañía de hosting (alojamiento web) que ofrece un 99,9% de disponibilidad (uptime) de la página web es una promesa explícita hacia el cliente y lo que él debe esperar (por supuesto si en la realidad la disponibilidad efectiva es menor a un 99,9% seguramente genera frustración al cliente).
GAP 5:Discrepancia entre las expectativas de los clientes y sus percepciones del servicio prestado. Es considerada la verdadera medida de la calidad de servicio. La percepción de mala calidad es causa de cualquiera de las discrepancias anteriores (o una suma o interacción entre ellas).
El sistema se aplica a través de encuestas realizadas a los clientes, las que se diseñan especialmente para medir percepciones y expectativas acerca de las cinco dimensiones del servicio. La información obtenida debe ser correctamente utilizada para identificar las discrepancias asociadas con la entrega del servicio (GAP 1, 2 ,3 y 4) y poder eliminarlas, lo que llevará finalmente, a terminar con la discrepancia entre percepciones y expectativas de los clientes y aumentar su lealtad hacia la empresa.
La siguiente imagen muestra un extracto de una encuesta de satisfacción de un supermercado tipo que se envía periódicamente a los clientes que compran en sus locales comerciales. El monitoreo de los resultados de encuestas de satisfacción en complemento con el diseño de instrumentos de investigación de mercados que permita identificar las expectativas de los clientes, son fundamentales al intentar cerrar las brechas que se producen entre la percepción que tiene el cliente por el servicio recibido y sus expectativas.
El profesor David Garvin de la Universidad de Harvard propone 8 componentes o dimensiones de la calidad con el fin de hacer más operativo el concepto de calidad de un producto o servicio y favorecer la comprensión del modo en que la Gestión de Calidad se puede aplicar en las empresas, tanto de manufactura como de servicios. A continuación detallaremos a través de un breve resumen teórico y ejemplos sencillos en que consiste cada una de estas 8 dimensiones de la calidad.
Ocho Dimensiones de Calidad Definidas por David A. Garvin
1. Desempeño
Esta asociado a las características operacionales del producto. Por ejemplo, para un automóvil el desempeño puede incluir aspectos como el consumo de combustible (cuántos kilómetros de recorrido rinde un litro de combustible). La siguiente infografía es un ejemplo de dicho indicador de desempeño para un automóvil marca Toyota modelo Urban Cruiser 1.3 lts. donde se presenta un estimativo del rendimiento de combustible en ciudad, carretera y mixto.
Otros ejemplos de indicadores de desempeño en el caso de un smartphone estaría asociado a la cantidad de horas de uso bajo determinadas condiciones de operación que permite una carga de batería; en el caso de una impresora láser la cantidad de páginas por minuto que puede imprimir (en blanco y negro o a color), etc.
En particular esta dimensión de calidad esta asociada a atributos medibles. En consecuencia, las diferentes marcas de un producto pueden ser ordenadas objetivamente según un aspecto particular de desempeño. Sin embargo, los rankings de desempeño globales son difíciles de desarrollar, especialmente cuando involucran beneficios que no todos los consumidores necesitan.
Por ejemplo se puede afirmar que un disco duro de 2 Tb tiene mayor capacidad que uno de 500 Gb, pero la mayoría de los consumidores no considerarían esta diferencia una medida de calidad, a pesar de que sí existe una diferencia en su desempeño. Por lo tanto, que una diferencia de desempeño corresponda a una diferencia de calidad dependerá de preferencias circunstanciales, pero basadas en requerimientos funcionales y no en gustos personales.
2. Características (Funciones Adicionales)
Esta dimensión se refiere a aspectos adicionales al desempeño, que contribuyen a complementar el funcionamiento básico del producto o servicio. Por ejemplo, el aperitivo de bienvenida que ofrecen algunos hoteles a sus huéspedes, manteles y servilletas de género en un restaurante, carros para bebés en un supermercado, sistema de manos libres en un teléfono celular o el cierre centralizado de puertas en un vehículo.
La separación y diferenciación entre características principales y secundarias no es fácil de establecer. De hecho, existen muchas características adicionales que, con el tiempo, se transforman en algo tan indispensable como las básicas. En la actualidad, por ejemplo, nadie compraría un televisor sin un control remoto incluido (aun cuando hace un par de décadas esto no era un requisito implícito por parte de los usuarios).
3. Fiabilidad
La fiabilidad se refiere a la probabilidad de funcionamiento sin fallas o daños por un determinado período de tiempo. Es decir, se trata del desempeño y las características esperadas de un producto o servicio durante un momento específico de su vida útil. Por ejemplo, se espera que un alimento o un juguete no causen daño a los niños que lo usen.
Generalmente, la fiabilidad se mide utilizando el Tiempo Medio de la Primera Falla y el Tiempo Medio entre Fallas (MTBF). Si bien el concepto puede ser aplicado tanto a productos como a servicios, es más común utilizarlo en relación con productos, especialmente con productos duraderos.
La fiabilidad de un producto contribuye fuertemente a la imagen de marca y es considerada por la mayoría de los usuarios finales como una dimensión fundamental, tal y como sería el caso de un motor de avión, un marcapasos o un respirador artificial.
4. Conformidad al Diseño
La conformidad es el nivel de cumplimiento de las especificaciones diseñadas y planificadas para el producto, es decir, el grado en que un producto, su proceso de elaboración y/o su diseño se ajustan a estándares establecidos previamente (Límites de Especificación). Todos los productos o servicios tienen especificaciones que se establecen, generalmente, en la etapa de diseño. Ahí se define si una estufa debe calentar una habitación de 6 metros cuadrados a 24º C, o en un restaurante, si la carne está cocinada en la forma que pidió el cliente.
Esta dimensión corresponde al concepto de calidad como cumplimiento de especificaciones. En general, las definiciones de calidad de los gurús se enmarcan en este concepto, y es también el tema principal para la aplicación de las normas de la gestión de calidad, tales como ISO 9000.
Hay dos maneras de evaluar la conformidad:
A. El primer método consiste en verificar si el resultado cumple la norma: Según este criterio, para conseguir calidad es suficiente operar dentro del rango de tolerancias establecidas (perspectiva tradicional), por lo que hay poco interés en cumplir las especificaciones en forma exacta y no se da importancia a la dispersión entre los límites.
Un problema que conlleva esta práctica es la acumulación de las tolerancias. Cuando se tienen varias piezas o partes, cada una con su tolerancia de fabricación, el producto que resulta del ensamble de estas piezas tiene tolerancias acumuladas, y aunque cada parte esté dentro de la desviación permitida, es posible que el conjunto ensamblado no lo esté. El planteamiento de Philip Crosby, consultor y experto en calidad, intenta erradicar este tipo de enfoque procurando cero defectos.
B. Otra forma de evaluar la conformidad se basa en el trabajo del ingeniero japonés Genichi Taguchi, quien desarrolló la noción de “Función de Pérdida de Taguchi”: Este método identifica los costos relacionados con una baja calidad y muestra cómo aumentan estos a medida que el producto se aleja de lo que el consumidor quiere. Estos costos incluyen los costos de garantías, reparaciones, servicio postventa, inspección interna, materiales y productos desechados o reprocesados, y lo más importante, la frustración del cliente, quien probablemente no volverá a comprar.
5. Durabilidad
Se refiere al período de vida útil del producto, que es el tiempo durante el cual éste puede ser utilizado con eficacia, antes de ser reemplazado o de reemplazar a sus componentes. Por ejemplo, para una ampolleta o bombilla es el tiempo hasta que el filamento se queme (ver a continuación imagen donde se establece este atributo como algo esencial al momento de comparar distintos modelos de ampolletas) y para un computador el período de tiempo antes que presente alguna falla. Los alimentos suelen tener fecha de vencimiento que limita el período de uso. Los servicios tienen poca o ninguna durabilidad.
Los requerimientos de durabilidad de productos se incluyen con frecuencia en los contratos de compra. La mayoría de los productos cuentan con garantía, lo que da al cliente más confianza en el producto. También existe una garantía voluntaria que, en algunos casos, se extiende por uno o dos años. En algunos países los productos nuevos tienen una garantía legal (de varios meses) desde que se recibe, lo que significa que el cliente puede elegir entre cambiarlo, repararlo o recuperar el dinero que pagó por él. Para los productos perecibles la garantía se suele extender hasta la fecha de vencimiento.
Esta dimensión está relacionada con la fiabilidad, ya que a mayor fiabilidad, mayor durabilidad. Este atributo ofrece muchas y variadas oportunidades para establecer diferenciaciones en base a la calidad.
6. Calidad de Servicio
Se trata de la rapidez, el costo, la competencia, la facilidad de reparación cuando el producto se daña, y la amabilidad del personal del servicio técnico. La asistencia técnica y garantías que ofrecen algunas empresas automovilísticas suelen ser, por ejemplo, una variable de decisión importante al elegir entre varias marcas o concesionarias. También la disponibilidad y acceso a servicios técnicos en equipos electrónicos o computacionales.
La forma en que una empresa maneja las devoluciones y reclamos influye en la percepción de calidad del cliente. En ciertos casos, una respuesta rápida es crítica, como en el caso de la donación de sangre para una intervención quirúrgica o la disponibilidad de maquinaria para despejar la nieve de caminos con mucho tráfico después de una nevazón.
7. Estética
Es una dimensión subjetiva que alude a la forma en que el producto es percibido por los sentidos: tacto, vista, gusto, oído y olfato. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal. Lo que le agrada a una persona puede no gustarle a otra, aunque el desempeño, fiabilidad y durabilidad sean los mismos. Lo que ocurre en este caso es que las características de conformidad total son diferentes. La estética es una dimensión muy poderosa y refleja costumbres de grupos o culturas y tendencias como, por ejemplo, la moda.
Estas siete dimensiones, que están interrelacionadas, brindan una base para evaluar los elementos característicos de la calidad de un producto. El peso de cada dimensión varía de un producto a otro. En algunos casos se valora mucho la durabilidad, por ejemplo, y en otros interesa muy poco.
8. Calidad Percibida
Es la impresión que se forma el cliente de un producto o servicio como resultado de la publicidad, promoción de la marca, comentarios de otras personas y la propia experiencia en el uso. Por lo general, las personas compran productos o servicios sin información suficiente sobre todas sus características.
La durabilidad o fiabilidad de un producto, por ejemplo, suelen ser deducidas de diversos aspectos, tanto tangibles como intangibles: la imagen o prestigio de la marca, el lugar de fabricación, las opiniones en foros de Internet y los ratings en revistas especializadas, entre otros. Por ejemplo, para algunos consumidores, SONY es sinónimo de imagen perfecta en televisores, lo cual hace que un consumidor sea fiel a la compañía.
Esta dimensión es la más subjetiva y compleja de medir y manejar, puesto que depende de la forma en que cada persona recibe, procesa e interpreta la información proveniente del entorno y de sus experiencias o vivencias.
